MENANAMKAN GROWTH MINDSET DI JASA MARGA

Seperti perusahaan lain pada umumnya, PT Jasa Marga (Persero) tidak bisa mengelak dari hempasan gelombang kemajuan teknologi digital. Ibarat pedang bermata dua, transformasi digital membawa dua tantangan sekaligus. Pertama, mendapatkan dan mengembangkan talent memasuki era digital? Kedua, bagaimana me-reskilling karyawan lama agar tetap relevan dengan tuntutan masa depan.

Alex Denni, Chief of Human Capital & Transformation Officer, mengubah tantangan tersebut menjadi peluang dengan menanamkan growth mindset. Apa itu growth mindset dan bagaimana penerapannya di Jasa Marga?

Dari monopoli ke kompetisi

Untuk memahami gen suatu perusahaan, kita dapat menelusuri ke riwayat masa lampau sampai ke titik kelahirannya. Jasa Marga lahir pada 1978 sebagai pengelola tol Jagorawi, tol pertama di Indonesia.  Sebagaimana BUMN pada umumnya, saat itu perusahaan memegang hak monopoli dan juga merangkap peran sebagai regulator.

Pada tahun 1987, barulah pemerintah membuka pintu bagi pemain baru, walaupun Jasa Marga masih berperan sebagai regulator. Pada tahun 2004, pemerintah membentuk Badan Pengelola Jalan Tol (BPJT) yang praktis membuat Jasa Marga menjadi pemain seperti pengelola jalan tol yang lain. Jadi ada dua pendorong besar perubahan di Jasa Marga dari aspek regulasi. Pertama adalah dibukanya keran kompetisi dan kedua adalah dilepasnya peran sebagai regulator.

Dalam kondisi seperti itu, untuk tetap tumbuh, Jasa Marga harus bisa berkompetisi dan menjalankan bisnis secara profesional. Oleh karena itu, pada tahun 2007, direksi mengambil langkah berani dengan memutuskan untuk IPO. Setelah IPO, mau tidak mau Jasa Marga harus menjalankan prinsip-prinsip tata kelola yang benar: transparan, akuntabel, bertanggung jawab, dan fair.

Dalam hal inovasi teknologi digital, sebenarnya Jasa Marga termasuk maju. Pada tahun 2009, misalnya,  pengelola jalan tol ini telah menginisiasi pembayaran secara elektronik dengan memperkenalkan E-Toll Card. Hanya saja masyarakat belum siap menerimanya.

Bahkan, pada tahun 2012, E-Toll Card diperbarui menjadi E-Toll Pass, yang memperluas penggunaan kartunya sebagai alat pembayaran lain. Lagi-lagi, di jalan tol masyarakat masih lebih senang membayar menggunakan uang tunai. Rupanya masyarakat Indonesia bisa berubah kalau ‘dipaksa’. Pada Oktober 2017, Jasa Marga menerapkan transaksi nontunai di seluruh gardu tol. Kali ini masyarakat menerimanya.

Melihat ke depan

Meskipun keran kompetisi dibuka dan perannya sebagai regulator dilepas, perusahaan ini masih dominan di industrinya. Pada 2019, Jasa Marga menguasai 60% bagian pasar di antara 10 pemain. Pemain lain yang terbilang cukup besar adalah PT Astra Tol Nusantara (13%), PT Waskita Karya (11%) dan PT Hutama (11%). PT Jasa Marga juga mengatur 80% traffic di seluruh jalan tol.

Namun, pertanyaannya adalah bagaimana ke depan? Sebenarnya, di Indonesia pasar pengelolaan jalan tol masih terbuka lebar. Pemerintah telah mencanangkan, pada tahun 2025, Indonesia harus memiliki jalan tol sepanjang 6.000 kilometer.

Berdasarkan proyeksi, diperkirakan Jasa Marga akan mengoperasikan 1.200 kilometer, dan 10 pemain lainnya mengoperasikan 825 kilometer. Jadi masih ada 4.002 kilometer jalan tol yang belum ada pemiliknya. Ini merupakan peluang yang sangat besar.

Tantangan masa depan juga tidak kalah besar. Dari aspek regulasi misalnya, apa yang terjadi jika pemerintah memberi izin bagi perusahaan asing untuk mengelola jalan tol? Dari aspek teknologi, bagaimana kalau kemajuan teknologi mengubah lanskap industri transportasi? Bagaimana kalau kereta cepat beroperasi? Bagaimana kalau teknologi drone berkembang pesat sehinga bisa menggantikan alat angkut barang di darat? Bagaimana kalau teknologi penerbangan berkembang sehingga bisa melahirkan pesawat kecil yang murah?

Jasa Marga sendiri telah mengidentifikasi tantangan tersebut, yaitu:

Pertama, kompetisi yang semakin ketat. Bisnis jalan tol sangat menguntungkan karena tarifnya dijamin naik. Dengan demikian, siapa pun yang memiliki modal besar, berminat masuk ke dalam bisnis ini. Saat ini, di Indonesia terdapat 10 pemain di luar Jasa Marga.

Kedua, meningkatnya ekspektasi pasar dan shareholder. Tentu saja, pengguna jalan tol menginginkan keamanan dan kenyamanan. Pengguna menginginkan jalannya bagus, tidak ada kemacetan, rest area yang bagus dan menyediakan berbagai kebutuhan perjalanan secara lengkap.

Ketiga, perkembangan teknologi dan penerapannya. Ke depan, pengoperasian jalan tol tidak lagi padat karya, tetapi padat teknologi. Jasa Marga harus dapat mengadopsi dan menerapkannya.

Keempat, pembangunan dan pengoperasian jalan tol membutuhkan pendanaan yang sangat besar sehingga Jasa Marga harus secara kreatif mencari sumber-sumber baru.

Kelima, tuntutan peningkatan kapabilitas. Peluang yang terbuka lebar menjadi sia-sia kalau Jasa Marga tidak memiliki kapabilitas yang memadai. Oleh karena itu, perusahaan ini harus menemukan formula dan membangun kapabilitas baru yang lebih baik.

Membuat organisasi gesit

Untuk mengambil peluang dan menghadapi tantangan, organisasi Jasa Marga terlalu gemuk. Selama ini, Jasa Marga menjalankan sendiri seluruh proses bisnis jalan tol, mulai dari mencari aset potensial, mengikuti tender, sampai membangun dan mengoperasikan tol.

Supaya dapat bergerak secara lincah, organisasi ini direstrukturisasi dan dipilah menjadi tiga lini bisnis.

  1. Pertama adalah asset owner, yang pada dasarnya merupakan holding investment. Asset owner yang bertugas mencari aset-aset yang menguntungkan dan menjual aset-aset yang tidak menguntungkan. Lingkup perannya mencakup pengembangan visi dan misi serta strategi.
  2. Kedua, Jasa Marga membentuk anak-anak perusahaan untuk mengelola aset-aset yang ada. Inilah yang disebut sebagai asset manager, yang berperan merencanakan, mengelola, memonitor, mengkaji, dan mengevaluasi asset (jalan tol). Asset manager bertugas mengintegrasikan ruas-ruas tol milik Jasa Marga.
  3. Ketiga adalah service provider, yang berperan mengoperasikan (mengelola lalu lintas dan transaksi), pemeliharaan, dan asset optimizer (pengembangan).

Sisi manusia dalam transformasi digital

Keberhasilan adopsi teknologi sangat ditentukan oleh manusia dalam organisasi. Pertama adalah kesiapan manusianya. Apakah SDM dalam perusahaan memiliki kompetensi dan keterampilan yang memadai untuk menggunakan teknologi tersebut? Kalau tidak siap, teknologi yang ‘dibeli’ menjadi sia-sia. Di sini, perusahaan memiliki dua pilihan, apakah akan mererkut orang baru dengan kompetensi baru atau menyiapkan SDM sendiri dari dalam.

Kedua adalah karyawan yang sudah ada yang kompetensinya tidak relevan dengan teknologi yang diadopsi. Di Jasa Marga misalnya, otomatisasi gardu pembayaran membuat 4.000 karyawan kehilangan posisinya.

Secara global, menurut World Economic Forum, sepuluh pekerjaan yang secara perlahan akan menghilang adalah: klerek data entry, akuntan, sekretaris, customer service, karyawan perakitan, administrasi, auditor, manajer operasi, pencatat sediaan, dan petugas pengiriman surat/dokumen. Sementara itu, di Jasa Marga ada 8 pekerjaan utama, seperti ditunjukkan pada gambar 2. Namun yang paling terdisrupsi adalah pengumpul (petugas pembayaran) tol dan kepala gardu.

Untuk mengelola karyawan yang memegang declining job, perusahaan memiliki dua pilihan. Pertama adalah cara yang mudah, yaitu merumahkan mereka. Cukup beri mereka pesangon maka persoalan selesai. Akan tetapi, dengan cara seperti itu berarti perusahaan mencetak 4.000 pengangguran baru. Cara ini tidak menyelesaikan persoalan, tetapi mengalihkannya ke pemerintah.

Cara kedua–cara yang tidak gampang–adalah mengembangkan mereka agar siap memasuki era digital. Ini berarti perusahaan mengambil tanggung jawab untuk memperbarui, meningkatkan, atau membangun keterampilan mereka. Jasa Marga memilih cara kedua ini.

Growth mindset

Bagaimana mengubah tantangan ini menjadi peluang, Jasa Marga mengadopsi pendekatan growth mindset. Growth mindset pada dasarnya suatu cara pandang bahwa setiap orang memiliki potensi untuk bertumbuh. Semua orang bisa berubah menjadi lebih baik. Untuk berubah menjadi lebih baik, orang harus bersedia berupaya dan belajar dengan sangat keras.

Dalam sebuah organisasi, untuk dapat tumbuh, orang harus masuk ke dalam zona pertumbuhan. Hanya saja, seperti ditunjukkan pada gambar 3, untuk masuk ke zona pertumbuhan seseorang harus melewati perjalanan dari zona nyaman, zona ketakutan, zona belajar, dan zona bertumbuh. Tugas perusahaan adalah menciptakan zona bertumbuh, dan mendorong setiap orang masuk ke zona tersebut.

Arsitektur human capital

Zona pertumbuhan tidak tercipta dengan sendirinya, tetapi harus dibangun. Jasa Marga telah membangun arsitektur human capital, yang merupakan sistem untuk mendorong growth mindset seluruh insan Jasa Marga.

Arsitektur human capital Jasa Marga secara garis besar isinya hanya dua, yaitu harapan perusahaan terhadap karyawan dan proposisi nilai yang ditawarkan kepada karyawan. Berdasarkan arsitektur human capital, Jasa Marga mengharapkan karyawan berkinerja sesuai dengan tujuan organisasi, memiliki kapasitas yang sesuai dengan strategi organisasi, dan perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan.

Sementara itu, proposisi nilai yang ditawarkan adalah karyawan diperlakukan sebagai talent yang berbeda, memberi imbalan yang berbeda, dan mendapatkan pembelajaran yang berbeda. Selanjutnya, semua disampaikan menggunakan teknologi. Semua operasi, komunikasi, dan berbagai aspek hubungan menggunakan teknologi yang sesuai.

Akan tetapi, di atas semua itu, mereka semua harus dikembangkan menjadi pemimpin. Perusahaan mengembangkan pada semua level. Dengan arsitektur ini, perusahaan memberi pelatihan kepemimpinan sejak dini, bukan setelah menduduki posisi manajerial. Dengan demikian, semua karyawan bertanggung jawab atas dirinya sendiri, timnya, dan perusahaannya.

Perekrutan berbasis growth mindset

Talent dengan growth mindset harus direkrut dengan cara nontradisional. Jasa Marga menyadari bahwa selama ini sangat sulit untuk mendapatkan engineer-engineer hebat. Mereka tidak tertarik bekerja di Jasa Marga dan lebih senang bergabung dengan kontraktor swasta asing.

Oleh karena itu, pada 2018, Alex Denni, selaku Chief Human Capital and Transformation, mengundang beberapa milenial untuk menyampaikan idenya bagaimana menarik top talent untuk bergabung dengan Jasa Marga. Alex tidak meminta cara yang paling baik, tetapi berbeda dari yang sudah ada. Mereka mengusulkan perekrutan dengan hadiah nonton F1 di Shanghai, Cina. Ketika ditanya apa bedanya dengan perekrutan biasa? Jawaban para milenial adalah ada hadiah nonton F1 di Shanghai. “Just do it,” kata Alex.

Cara merekrutnya, pertama di-branding dengan nama Jetroadster. Jet bermakna cepat, sedang roadster merupakan sebutan untuk insan Jasa Marga. Tahap perekrutannya seperti apa? Pertama membuat crowd di media sosial, kemudian menyelaraskan dengan kebutuhan organisasi. Pada waktu itu, tol Trans Jawa baru tersambung. Orang Indonesia selama ini tidak terbiasa mengemudi ratusan kilometer sehingga membutuhkan edukasi.

Berikutnya, tim perekrutan mengundang seluruh kandidat (kebanyakan mahasiswa) untuk membuat video edukasi berkendara di jalan tol. Dalam waktu 5 hari, Jasa Marga mendapatkan 1.448 video gratis! Semua dipasang di Youtube. Bagaimana cara memilih kandidatnya? Pilih yang like-nya paling banyak. Dalam 1 hari tersaring 653 video dengan like terbanyak.

Berikutnya, dari yang terpilih, mereka diminta untuk membuat video profil dirinya dalam bahasa Inggris dengan durasi 3 menit dalam waktu 1 x 24 jam. Dari yang video yang masuk kemudian dipilih 100 orang yang like-nya terbanyak untuk datang ke kantor Jasa Marga.

Setelah berkumpul di kantor, mereka diminta untuk membentuk tim. Masing-masing tim berisi 4 orang. Kemudian mereka mendapat instruksi: “Besok kalian akan kalian akan diberi mobil, sopir, dan uang. Kalian harus berbisnis di jalan tol. Uangnya harus cukup untuk berbisnis, bayar tol, buat makan selama perjalanan Jakarta-Surabaya, bolak-balik.” Program ini disebut sebagai Trans Java Quest.

Mereka melakukan challenge di rest area, untuk mencari kompetensi yang diperlukan guna menjalankan emerging skill. Kompetensi tersebut mencakup: kreativitas dan inovasi, berpikir kritis, dan pemecahan masalah kompleks. Jasa Marga tidak lagi mempertimbangkan mereka lulusan dari universitas apa, jurusan apa, dan IPK berapa.

Setelah sepuluh hari, dari 100 kandidat, terpilih 30 orang. Setelah diwawancara oleh BOD, terpilih 19 orang. Dari 19 orang ini, 3 peringkat tertingginya, dikirim untuk nonton F1 di Shanghai.

Inilah perekrutan cara baru yang membuat Jasa Marga menjadi top of mind di kalangan talent baru. Perlu dicatat, ternyata model perekrutan ini biayanya 50% lebih rendah dari model tradisional.

Learning agility

Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi Jasa Marga adalah untuk menumbuhkan growth mindset karyawan yang sudah ada, yang terbiasa dengan zona nyaman. Growth mindset membutuhkan pembelajaran yang gesit (agile learning). Sementara itu, generasi lama Indonesia terbiasa belajar secara pasif. Untuk itu, Jasa Marga mengembangkan sistem pembelajaran yang mencakup empat komponen:

Jasa Marga learning wallet, merupakan program di mana setiap karyawan memiliki anggaran untuk pengembangan yang bebas digunakan mengikuti pelatihan, seminar, atau membeli buku sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya, tanpa melewati persetujuan siapa pun.

Daily quiz. Setiap karyawan yang login ke aplikasi Jasa Marga, akan langsung mendapat pertanyaan yang terkait dengan bidang pekerjaannya. Apabila dia tidak bisa menjawab dengan benar maka diminta untuk mempelajari materi terkait. Daily quiz bertujuan untuk menilai kebutuhan pembelajaran karyawan.

JM click, merupakan platform pembelajaran online yang isinya disesuaikan dengan preferensi dan kebutuhan pembelajar.

Collaboratif adult learning, merupakan metode pembelajaran kolaboratif yang mencakup belajar dari ahli, bantuan belajar dari sesama rekan, dengan bantuan mentor dan coach.

Pembelajaran untuk pertumbuhan

Pembelajaran yang dikembangkan oleh Jasa Marga untuk menanamkan growth mindset ada tiga kelompok, yaitu rutin, booster, dan crash program. Pembelajaran rutin terdiri dari pembelajaran teknis dan  kepemimpinan.

Pembelajaran teknis bertujuan untuk memelihara dan meningkatkan keterampilan teknis yang digunakan untuk bekerja sehari-hari. Sedangkan pelatihan kepemimpinan bertujuan untuk mengembangkan pemimpin pada semua level.

Program booster, bertujuan untuk menyiapkan karyawan memasuki era digital. Salah satunya yang sangat berbeda dari program pembelajaran tradisional adalah ditujukan untuk manajemen trainee yang direkrut melalui program Jetroadster. Metode pembelajarannya learning by doing.

Mereka diminta untuk mempelajari IoT dan hasil pembelajarannya dipresentasikan. Dari presentasi mereka diminta untuk membuat proyek. Salah satu proyek yang mereka usulkan adalah membuat laboratorium IoT. Namun, BOD meminta ada quick win.

Selama ini perangkat lunak yang digunakan untuk berbagai perangkat dikembangkan oleh vendor. Dengan demikian, data berada di tangan vendor. Oleh karena itu, mereka ditantang untuk membuat perangkat lunak sendiri. Dalam waktu satu bulan mereka sudah berhasil mengembangkan perangkat lunak yang siap diuji coba digunakan di tol Cinere yang baru. Kini mereka sedang mengembangkan perangkat lunak tersebut dilengkapi dengan robotik dan virtual reality maupun augmented reality.

Program learning by doing lain yang ditujukan bagi Jetroadster adalah pemecahanmasalah untuk membantu pelanggan yang mudik. Mereka melakukan survei, dengan menggunakan metode design thinking, untuk menemukan berbagai problem (pain) pelanggan. Mereka kemudian merumuskan bagaimana memecahkan masalah tersebut.

Solusi yang mereka usulkan adalah membuat aplikasi pengguna jalan tol yang diberi nama Trevoi. Dengan aplikasi ini, pemudik bisa menghitung biaya tol sesuai rencana perjalanan, prediksi lalu lintas, lokasi rest area dan jumlah kendaraan yang ada di dalamnya. Melalui aplikasi ini, pengendara juga bisa memesan makanan yang bisa diambil di titik tertentu. Aplikasi ini tentu masih jauh dari sempurna, tetapi tujuan utamanya adalah mengenalkan para trainee dengan bisnis jalan tol.

Program pembelajaran untuk mendorong pertumbuhan paling menantang adalah dimasukkan dalam crash program. Program ini pada dasarnya untuk me-repurpose dan me-reskilling karyawan yang terkena dampak otomatisasi di Jasa Marga. Sebanyak 4.000 karyawan yang pekerjaannya ‘hilang’ diminta untuk belajar bahasa coding dan data science. Program ini memang eksperimen, tetapi bukan tanpa dasar.

Alasan pertama adalah dua pekerjaan tersebut merupakan emerging job. Saat ini, industri, termasuk Jasa Marga, kekurangan coder dan data scientist. Akan tetapi apakah mungkin karyawan yang sebagian besar berusia di atas 40 tahun dan pendidikan prasarjana bisa menguasai dua keterampilan tadi? Riset yang dilakukan oleh Jasa Marga membuktikan bahwa orang mulai 8 tahun hingga 62 tahun dapat menguasai keterampilan coding. Sebagian besar pendidikan mereka setingkat SLTA dan S1, dan tidak berlatar belakang pendidikan TI.

Dengan pertimbangan itu, 4.000 karyawan didorong belajar coding atau data science. Kalau 5% persennya saja dari mereka berhasil, Jasa Marga memiliki 200 coder dan data scientist. Jumlah ini sudah sangat membantu perusahaan yang kekurangan kompetensi itu.

Kalau sukses besar, katakanlah bisa sukses 50% dari peserta, tenaga ahli ini bisa didistribusikan ke BUMN lain yang tentu juga sangat butuh. Demikianlah, pengembangan growth mindset dan learning agility dijalankan untuk mendukung transformasi digital Jasa Marga yang masih terus berlangsung. [M]

Sumber: Majalah Manajemen Edisi No. 11 Tahun 2019.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *