TRANSFORMASI DIGITAL BGR LOGISTICS

KALAU ANDA TIDAK BEGITU AKRAB DENGAN BGR LOGISTICS, TIDAK PERLU KHAWATIR, KARENA ITU MEMANG NAMA BARU. SEBELUMNYA BUMN INI DIKENAL DENGAN NAMA BGR, SINGKATAN DARI PT BHANDA GHARA REKSA (PERSERO). M. KUNCORO WIBOWO, YANG BERGABUNG SEBAGAI PRESIDENT DIRECTOR PADA SEPTEMBER 2018, MELIHAT PERUSAHAAN INI MEMILIKI ASET YANG CUKUP BESAR DAN SDM YANG BAGUS, TETAPI KURANG DIKENAL. SEBAGAI LANGKAH AWAL MEWUJUDKAN TEKAD UNTUK MEMBUAT BGR MENJADI PERUSAHAAN MODERN, PROFESIONAL YANG PERNAH MENJADI AKTOR TRANSFORMASI PT KERETA API INDONESIA (KAI) INI MELAKUKAN REPOSITIONING.

“Selama ini tidak banyak orang yang tahu BGR itu perusahaan apa. Dengan memberi nama baru BGR Logistics, kami memposisikan diri sebagai perusahaan logistik. Dengan repositioning, kami menjadi lebih mudah untuk membuka peluang kerja sama dengan pelanggan baru,” ungkapnya kepada Manajemen dalam sebuah wawancara di kantornya.

Kuncoro ingin mengubah BGR Logistics menjadi perusahaan yang berbasis digital. Dia sendiri mengakui pengalaman mentransformasi PT Kereta Api Indonesia sangatlah berharga untuk memodernkan BGR Logistics. Dalam kurun waktu kurang enam bulan, fondasi sebagai perusahaan logistik digital berhasil ditanamkan.

Dalam wawancara ini Kuncoro mengungkapkan apa bisnis BGR Logistics, pengalamannya memimpin transformasi, dan pengembangan BGR Logistics ke depan.

***

Kebanyakan orang tidak begitu kenal dengan BGR Logistics, apa saja bisnisnya?

Pada dasarnya kami memiliki tiga bisnis, yaitu logistik, supply chain, dan manajemen limbah. Jasa logistik kami memberikan layanan terpadu, mulai dari membuat desain sistem distribusi barang dari pabrik, penyiapan alat transportasi, pelaksanaan pengiriman barang ke gudang distribusi, penyiapan gudang, pengelolaan barang di gudang sampai dengan pengangkutan atau pengantaran barang ke pengguna akhir.

Pada layanan supply chain, armada BGR Logistics berupa truk box maupun truk peti kemas, yang masing-masing dilengkapi dengan GPS. Perusahaan juga menyediakan layanan transportasi laut terintegrasi yang termasuk bongkar muat dan dokumen.

Jasa manajemen limbah mencakup pengelolaan limbah bahan berbahaya dan beracun (B3) maupun non-B3. Kegiatannya meliputi pengangkutan, pengumpulan, pemanfaatan, dan pengolahan limbah. Limbah B3 yang masih bisa dimanfaatkan akan didaur ulang dan digunakan kembali, sedangkan yang tidak bisa lagi dimanfaatkan akan dimusnahkan.

Salah satunya kami mengelola limbah pembangkit listrik yang menggunakan bahan batu bara (fly ass). Limbah ini termasuk beracun. Kami mengolahnya dan hasilnya dikirim ke pabrik semen sebagai bahan pengikat. Beberapa limbah travo dari PLN kami lebur untuk menghasilkan tembaga dan emas.

Saat ini BGR Logistics sedang melakukan transformasi menuju perusahaan logistik digital. Menurut Anda apa yang dimaksud dengan digital logistic? 

Logistik digital adalah penggunaan teknologi digital pada semua aktivitas logistik, baik pada layanannya (services) maupun pendukungnya (supporting) secara terintegrasi satu sama lain sehingga prosesnya menjadi lebih mudah, lebih cepat (real time), dan lebih murah.

Ciri logistik digital ada dua, yaitu serba otomatis dan terintegrasi. Proses di gudang, misalnya, pencatatan lokasi barang, jenis barang, serta barang keluar masuk semua dilakukan secara otomatis sehingga kondisi, jumlah, dan pergerakan SKU (stock keeping unit) bisa dipantau secara real time. Dari Command Center BGR di kantor pusat, kami bisa melihat kondisi gudang secara visual menggunakan CCTV.

Command Center BGR

Demikian pula untuk armada, semua dipasang perangkat yang memungkinkan kami melakukan tracking secara real time. Kami bisa dengan cepat mengetahui keberadaan seluruh armada dan isinya barang apa, berikut siapa pengemudinya. Driver kami juga dikelola secara digital. Sebelum dinas, mereka dites kesehatannya dan diwawancara. Setelah armadanya disiapkan dan dicek, barulah driver mendapat uang jalan, dan bergerak. Selama dalam perjalanan pun, kecepatan truk bisa dipantau.

Ciri kedua logisik digital adalah terintegrasi. Seluruh proses mulai dari bongkar muat, masuk ke gudang, pengelolaan di dalam gudang, sampai pengiriman ke pengguna akhir diintegrasikan ke dalam satu sistem. Dengan demikian, kita bisa melihat proses end to end. Sistem digital ini juga terintegrasi dengan sistem fungsi pendukung, seperti keuangan dan SDM.

Di pelabuhan, untuk kegiatan bongkar muat kami memiliki aplikasi namanya Stephani. Di gudang kami memiliki aplikasi namanya Wina (warehouse integrated application). Untuk pengelolaan armada, kami menggunakan aplikasi Fiona (fl eet integrated ordering and monitoring application). Semuanya dipadukan masuk ke SAP.

Apakah transformasi digital merupakan bagian strategi korporasi?

Sewaktu saya masuk ke BGR, tidak banyak yang tahu apa itu BGR. Bahkan mereka yang bergerak di logistik pun banyak yang tidak tahu. Kemudian kami memutuskan untuk me-repositioning untuk menegaskan bahwa BGR adalah perusahaan logistik. Namanya kami lengkapi menjadi BGR Logistics. Dengan repositioning sebagai perusahaan logistik, diharapkan semua orang kenal dan banyak perusahaan swasta bisa masuk untuk bekerja sama.

Tetapi, itu saja belum cukup. Banyak sekali perusahaan logistik di Indonesia. Di bawah BUMN dan anak perusahaannya saja ada 54 perusahaan yang bergerak dalam bisnis logistik. Kami ingin membedakan diri dari perusahaan-perusahaan logistik yang lain, sebagai digital logistic company. Sebagai perusahaan digital maka kami semua proses harus digital, baik internal maupun ke eksternal.

Apa nilai yang ditawarkan BGR Logistics sebagai perusahaan logistik digital?

Solusi digital. Kami tidak datang ke pelanggan dengan menawarkan bahwa kami punya gudang, punya armada dan sebagainya. Kami datang dengan menawarkan solusi berbasis teknologi digital. Dengan mengunakan teknologi kami menawarkan kemudahan, efisiensi, dan produktivitas.

Jadi apa persisnya tujuan transformasi digital di BGR Logistics?

Pertama, adalah untuk diferensiasi dengan pelaku logistik yang telah ada. Tanpa diferensiasi, BGR Logistics tidak bisa bersaing dengan pemain yang jumlahnya sangat banyak itu.

Kedua, berkaitan dengan manajemen SDM. Penerapan teknologi digital menimbulkan rasa percaya diri dan kebanggaan karyawan saat berhadapan dengan pesaing. Mereka lebih mudah mengakses informasi mengenai karier, kesejahteraan, ketepatan perhitungan gaji serta tunjangan dan sebagainya. Pendek kata, urusan SDM jadi transparan.

Ketiga, berhubungan dengan pelanggan. Pelayanan menjadi lebih cepat, informasi keberadaan dan kondisi barang gampang diakses, mendapatkan perhitungan keuangan lebih transparan, dan penanganan keluhan menjadi lebih cepat.

Keempat, terkait dengan Kementerian BUMN selaku pemegang saham. Mereka lebih percaya kepada manajemen

karena semua serba transparan, pencapaian target bisa dimonitor secara lebih cepat dan akurat.

Kelima, berkaitan dengan manajemen. Teknologi digital akan mengeliminir kecurangan (fraud), mempercepat pengambilan keputusan, dan memulihkan kepercayaan stakeholder.

Apa rencana Anda ke depan dengan digitalisasi ini? 

Kami akan kembali ke khittah. Core kami adalah gudang dan armada. Kami akan bangun gudang baru di Lampung dan Medan. Tetapi bukan sekedar gudang, melainkan gudang yang benar-benar otomatis, bahkan semi factory.

Pada gudang konvensional, fungsinya hanya sebagai tempat penyimpanan. Pupuk, misalnya, datang dari kapal dalam bentuk curah, kemudian dikemas dalam kantong (baging) menggunakan BGU (baging machine unit), dijahit, lalu disimpan. Apabila ada permintaan baru dikeluarkan lagi dari gudang dan didistribusikan. Jadi waktu perputarannya lama sekali.

Nanti tidak akan begitu. Truk masuk, muatan pupuk dibongkar, masuk dalam hopper, dipilah-pilah, melewati conveyor, kemudian di-bagging, dan masuk truk lagi siap untuk didistribusikan. Barang tidak perlu disimpan di gudang. Kami mendukung proses just-in-time klien. Untuk itu sistem TI kami harus terhubung dengan pabrik pupuk dan distributor atau penjual.

Bagaimana pendekatan transformasi digital di BGR Logistics?

Kalau secara konsep, saya menggunakan pendekatan 8 langkah manajemen perubahan yang disampaikan oleh Phillip Kotter dalam buku leadingChange (Lihat Gambar 1). Tetapi secara praktis saya membangun manusia dulu,

baru membangun sistem. Mengapa demikian? Sistem TI yang kita adopsi tidak akan jalan kalau manusianya belum siap.

Pertama, saya membangun kepercayaan. Kami perhatikan kesejahteraan mereka, tetapi juga meminta komitmen mereka untuk bekerja sebaik-baiknya. Jadi ada take and give. Pendekatan ini terbukti benar. Gaji mereka dinaikkan, dan mereka bekerja dengan sungguhsungguh. Dalam 6 bulan kami berhasil menyelesaikan implementasi sistem SAP. Ini terhitung sangat cepat. Saya bangga dengan mereka. Dalam setengah tahun fondasi sistem digital kami sudah terbangun.

Kedua, kami membangun rasa bangga dan percaya diri. Sekarang karyawan mulai bangga bekerja di BGR Logistics sebagai perusahaan yang serba digital. Kepercayaan diri mereka meningkat ketika menghadapi klien dan vendor. Membangun rasa percaya diri dan kebanggaan ada banyak cara. Pakaian kerja kami ganti dengan yang bagus, dengan berbagai atribut perusahaan. Lihat saja di pakaian seragam kami yang baru, dengan style modern dan terpampang tulisan BGR Logistics, Digital Solutions dan berbagai atribut kebanggaan.

Rasa bangga ini juga kami tanamkan melalui gaya hidup digital. Dalam memanfaatkan tunjangan kesehatan misalnya, mereka menggunakan kartu digital, serba otomatis, tidak ada lagi cara manual. Mereka bangga ketika berobat di rumah sakit atau klinik. Demikian pula karyawan yang harus melakukan entertainment ke pihak lain dilengkapi kartu kredit, Mereka diberi platform tertentu, dan kartu kredit ini harus digunakan. Kalau ada yang jatahnya utuh justru kami pertanyakan.

Setelah membangun kepercayaan dan kebanggaan, selanjutnya kami menerapkan sistem dan peraturan.  Sistem bertujuan untuk memastikan semua berjalan menuju ke arah yang benar serta menegakkan aturan dan disiplin. Siapa yang melanggar dikenai sanksi, tanpa pandang bulu.

Faktor apa yang mendukung pencapaian tujuan transformasi digital?

Jawabannya adalah leadership. Saya katakan, sewaktu di PT Kereta Api Indonesia, transformasi itu berat. Sekarang memimpin transformasi di BGR Logistics lebih berat lagi. Tidak mudah sama sekali. Pemimpin harus memiliki passion, visi yang jelas, berani eksekusi, dan berani bertanggung jawab. Kalau pemimpin mencari amannya saja, akan percuma. Kalau saya dianggap gagal, saya akan keluar.

Untuk bisa memimpin transformasi, pemimpin harus bisa memperoleh kepercayaan. Harus ada trust. Kepercayaan didapat salah satunya melalui riwayat yang bagus. Kalau memiliki catatan buruk, sulit sekali membangun kepercayaan itu.

Pemimpin juga harus bisa memberi bukti. Oleh karena itu, quick win sangat penting. Lebih penting lagi, dalam transformasi pemimpin harus tegas. Semua aturan dan kebijakan ditegakkan tanpa pandang bulu. Terkadang ada anak buah yang mencoba-coba membujuki, menguji. Tidak bisa. Kalau ada yang harus dipecat, ya dipecat. Bahkan kalau ada yang melanggar di ranah pidana, akan saya penjarakan.

Apa tantangan utama dalam transformasi digital?

SDM dan waktu. SDM harus diberdayakan dan didorong untuk bekerja keras. Dalam pengembangan karyawan kami menganut konsep70:20:10, artinya 70% di lapangan, 20% di training center, dan 10% coaching di tempat kerja.

Karyawan harus menggunakan banyak waktunya di lapangan, bukan di belakang komputer. Tujuannya adalah agar mereka mengerti kondisi pekerjaan, tantangan dan peluang yang muncul. Selain itu, mereka harus terus-menerus meningkatkan pengetahuan serta keterampilan, dan itu tempatnya di training center. Kami telah merombak ruang di lantai dua menjadi kelas-kelas pelatihan. Selebihnya, atasan harus membimbing anak buahnya untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara berkualitas.

Dalam memotivasi, istilahnya kami menggunakan Pecut Firaun. Sekali lecut, habis semua. Mereka harus bekerja sekeras-kerasnya. Saya tidak bisa dibujuki. Kerja dulu, baru saya beri imbalan. Saya bukan orang yang mencari popularitas.

Tantangan kedua adalah waktu. Transformasi digital harus berjalan cepat dan segera menunjukkan hasil. Kalau makan waktu sampai bertahun-tahun, kepercayaan karyawan hilang. Mereka sudah berkorban, kalau hasilnya tidak kunjung kelihatan, semangatnya akan lenyap. Mereka akan meninggalkan kami, dan pindah ke perusahaan lain.Apalagi sebagian besar karyawan BGR Logistics adalah generasi milenial.

Transformasi digital di BGR Logistics terhitung cepat, dalam enam bulan pondasi digital logistics kami sudah rampung, tinggal penguatan dan pengembangannya saja. Karyawan sudah merasakannya. Kepercayaan dari pelanggan juga mulai tumbuh. Pelanggan senang, karena semua urusan menjadi mudah, sederhana, dan transparan.

“Kalau berurusan dengan BGR, kami cukup merem saja,” kata mereka. Kami sekarang sudah mendapatkan pelanggan baru.

Bagaimana dengan karyawan generasi lama yang biasanya sulit untuk mengikuti perubahan?

Kami sangat menghargai para senior. Kami menempatkan mereka ke posisi-posisi yang sesuai, seperti analis atau pengawas. Secara struktural, kami membuka kesempatan kepada yang muda untuk naik. Caranya kami tidak menurunkan mereka yang  senior, tetapi menggeser posisinya ke kiri dan kanan. Konsekuensinya, untuk sementara jumlah GM (general manager) membengkak, namun nantinya akan mengecil kembali karena secara alami jumlah para senior akan berkurang.

Sepertinya Anda mereplikasi model transformasi yang di PT Kereta Api Indonesia? 

Benar. Untuk memimpin transformasi membutuhkan jam terbang. Pengalaman saya di PT Kereta Api Indonesia cukup panjang sehingga meyakini cara kami sudah benar. Di BGR Logistics, kami tidak mau trial and error. Pemimpin harus mengusai skill dan kompetensi. Semua harus direncanakan dengan baik dan perhitungan yang cermat, tidak bisa bonek (bondo nekat), modal nekat.

Apa perbedaan transformasi di PT Kereta Api Indonesia dengan di BGR Logistics?

Jasa PT Kereta Api Indonesia berkaitan dengan nyawa manusia, sedangkan di BGR Logistics berhubungan dengan barang. Oleh karena itu, di PT Kereta Api Indonesia proses transformasi dilakukan dengan hati-hati. Wajar kalau untuk mengembangkan TI-nya saja memakan waktu sampai empat tahun. Di BGR Logistics harusnya bisa jauh lebih cepat.

Apa ada rencana untuk mengembangkan bisnis baru?

Selain memperkuat business core dengan teknologi digital, kami berencana membangun e-commerce. Dalam waktu dekat kami akan meluncurkan e-commerce barang rusak dan barang bekas serta limbah. Apabila Anda memiliki barang elektronik yang sudah tidak terpakai atau rusak, akan kami beli. Barang-barang ini akan kami olah untuk di-reuse atau di-recycle. Pembayarannya bisa dalam bentuk uang atau barang. Misalnya TV bekas bisa kami tukar dengan uang atau emas.

Caranya juga simple kami akan membangun platform. Apabila Anda memiliki barang bekas atau barang rusak yang akan dijual, cukup posting di e-commerece kami. Nanti di situ akan tampil harganya berapa. Selanjutnya mitra kurir kami akan mengambil, dan mengantarnya ke pengepul. Dari pengepul barang-barang ini dipilah untuk di-reuse atau di-recycle. Kami akan bekerja sama dengan banyak pihak, seperti Pegadaian (Persero) dan UKM.

Bisnis limbah ini juga akan kami perluas bukan hanya ritel, tetapi juga bisa dengan badan usaha. Kami diantaranya akan mengambil limbah minyak goreng dan oli. Minyak goreng bekas akan kami ambil dari restoran, warung, atau hotel. Sedangkan oli bekas akan kami ambil dari bengkel-bengkel. Ini merupakan upaya kami untuk membantu pemerintah mengatasi masalah limbah.

Selain itu, kami juga akan mengembangkan bisnis commodity e-commerce. Kami akan memperdagangkan sembilan kebutuhan pokok. Pembeli cukup memesan melalui aplikasi, kebutuhan sehari-hari akan kami antar sampai ke rumah. Selain itu, kami juga akan memperdagangkan komoditas bahan baku untuk UMKM. Kami akan memasok kedelai untuk produsen tahu dan tempe misalnya. Melalui e-commerce kami meringkas jalur distribusi sehingga lebih efisien dan murah.

Transformasi digital di BGRS Logistics memperkuat core business dan pada saat yang sama membuka peluang bisnis baru yang terkait dengan bisnis inti itu. [M]

Sumber:  Rubrik Wawancara dengan M. Kuncoro Wibowo, President Director BGR Logistics. Majalah Manajemen edisi No. 8 Tahun 2019. 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *